Dos tormentas y una victoria: crisis social, pandemia y la venta de Alba (parte 2)

Si el COVID-19 afectó a una industria, fue a la de servicios para el hogar. Si es que afecto fuertemente a otro tipo de industria, fue a la de plataformas digitales de servicios presenciales (piensa en Uber, AirBnB o similar). Alba cae en la intersección de ambas.

Hoy es fácil imaginarse la situación desde el punto de vista de las familias. Los hijos no están yendo a clases y los padres están en el hogar algo desesperados porque les cuesta mucho trabajar con ellos en casa. Además, los padres están aterrados de que una persona de afuera ingrese al hogar y contagie a su familia; la situación de las cuidadoras es una historia similar, muchas necesitan trabajar, pero no están dispuestas a utilizar el transporte público y arriesgar a contagiarse, y tampoco se sienten seguras ingresando a la casa de extraños en donde nadie les asegura que no se contagiarán. Es fácil entender lo fuerte que se vería impactado nuestro negocio dada la pandemia, entonces ¿cómo pudimos caer en la negación de algo tan evidente?

La negación

Todos son generales luego de la batalla. Nadie negaba que esta pandemia tendría un fuerte impacto en nuestro negocio, sino que la duda era en la profundidad y la duración. Hoy es fácil entender los impactos, pero en ese momento esperábamos una duración de 3 meses y con una reducción paulatina de la demanda de hasta 50%, no un quiebre abrupto. No esperábamos un cambio cultural y de comportamientos tan fuerte y rápido como se dio.

Nuestra primera reacción como fundadores fue similar a la primera crisis. Decidimos que nuestro deber era nuevamente asegurar el bienestar de nuestro equipo y mantener la continuidad operacional, ya que familias enteras (tanto en el lado de los niños como de las cuidadoras) dependían de nosotros. Nuestro rol siempre fue el de facilitar las transacciones entregando información oportuna y real, y generando un real sentimiento de seguridad a las partes, no el de tomar decisiones por ellas.

Por otro lado, nuestro equipo (o gran parte de él) tomó una postura contraria a lo que pensábamos como fundadores. Algunos creían que nuestro deber como empresa era evitar la expansión del virus y ayudar a la comunidad en su contención, por lo que debíamos parar las operaciones por completo hasta que la pandemia pasara. Siendo una postura válida, como fundadores estábamos convencidos de nuestras creencias y buscamos implementarlas, sin invertir demasiado tiempo en alinear a nuestro equipo. En nuestro plan agregamos medidas para evitar expandir el contagio en la comunidad. Volvimos a capacitar a todas nuestras cuidadoras en protocolos de sanidad especiales por COVID-19, implementamos nuevos protocolos para las cuidadoras, filtramos a todas aquellas personas (familias o cuidadoras) que creíamos que estaban en riesgo y encuestábamos a cada una, en cada trabajo, para disminuir riesgos de contagio.

Si bien creo que fue una buena idea, tal vez nunca logramos una implementación correcta. Tal vez porque como equipo nunca nos logramos alinear al 100% y teníamos disidentes a esta forma de pensar, tal vez porque el costo de hacerlo era muy muy elevado y el tiempo muy acotado, o tal vez porque la realidad cambiaba más rápido que nuestra capacidad de reacción.

Independiente de lo anterior, el objetivo era claro para el equipo, seguir operando, aguantar los 3 meses hasta que esto pasara y luego salir más fuertes que nunca de vuelta con un gran crecimiento. Para hacerlo, aprovecharíamos esta baja en la operación para poder dedicar esfuerzo y tiempo a los proyectos que estaban en el backlog debido a nuestro constante foco en crecimiento de corto plazo vs. largo plazo. Era nuestra oportunidad para parar motores y pensar en 6 – 12 meses más.

Como consecuencia, sabíamos que nuevamente teníamos que alargar nuestro runway, pero esta vez reduciendo gastos. Ya no podíamos volver a levantar dinero. Lo primero que hicimos fue cortar los gastos de marketing al 100%. En su reemplazo, decidimos atraer nuevos clientes a través de live streamings gratuitos enfocados en niños, con el lanzamiento de Alba Live. Este proyecto que se lanzó en 1 fin de semana, liderado por Mauricio Velásquez, fue un éxito instantáneo en visitas. Esto nos llevó a tener fe en el plan y a pensar que cuando saliéramos de la pandemia, tendríamos una audiencia enganchada y una imagen de marca muy sólida.

Screenshot de la sección más popular de Alba Live, cuenta cuentos profesionales

El objetivo era extender nuestro dinero hasta diciembre, alargando casi 6 meses nuestros fondos. La lógica era simple. Nos tomará 3 meses salir de la pandemia, 3 meses recuperar tasas de crecimiento y en otros 3 meses más (dado lo avanzado que ya estaba el fundraising) lograr cerrar la ronda de financiamiento. Para lograrlo, tomamos decisiones que nos dolieron mucho como equipo. Dejamos ir a 1/3 de nuestro equipo, cortamos todos los gastos adicionales que no eran críticos (servicios y apoyos externos), redujimos el sueldo de los 2/3 restantes en 30% por 3 meses y el de los socios en 30% hasta poder levantar la siguiente ronda. Hicimos todo esto en 1 día a principios de abril. A pesar de todo esto, claramente fuimos muy optimistas.

Innovación incremental

El primer llamado de atención fue por la disparidad entre creencia y realidad. Nuestras ventas bajaron en un 85% en tema de semanas (vs. el 50% máximo esperado) y si bien las cuarentenas autoimpuestas ya eran comunes, se estaba hablando de cuarentena obligatoria y estrictas para toda la población, lo que no nos dejaría operar.

Vuelvo a mostrar nuestro gráfico de crecimiento para ilustrar lo duro que se ve. A muchos les puede parecer normal dado lo ocurrido y lo que se vio en tantos negocios, pero cuando tú estás viviendo esa caída, no lo pasas bien y te nubla el pensamiento. Perdimos en un par de semanas, el crecimiento de 3 años de esfuerzo. Estábamos desorientados y en búsquedas de respuestas. Hablamos con nuestros inversionistas y mentores para ver qué nos recomendaban, pero no tenían mejores respuestas que las que ya habíamos implementado nosotros. Estábamos en caída libre.

Nuestro GMV (Gross merchandise value) cayó 84% de su punto más alto en muy corto tiempo.

Si bien la moral del equipo a estas alturas no era la mejor, las motivaciones eran altas y creíamos que lo peor ya había pasado. Nosotros como fundadores lo creíamos firmemente y le comentábamos al equipo que pronto todo iba a estar bien. Sabíamos de todas formas que algo teníamos que hacer distinto si queríamos superar la crisis.

Camila Reyes y Mauricio Velásquez, habían creado al inicio de la pandemia un plan para implementar clases online, utilizando a nuestras cuidadoras que no estaban trabajando. Inicialmente habíamos descartado el plan, por estar fuera del foco estratégico y de recursos, pero ahora no parecía tan loco. Revivimos el proyecto, lo ajustamos, fijamos metas, capacitamos cuidadoras, resolvimos las limitantes tecnológicas y en 2-3 días habíamos montado un nuevo startup dentro de Alba. Sabíamos que no sería un unicornio, pero el objetivo era poder pagar parte del equipo con este proyecto, mientras durara esta pandemia. Eso nos daría un gran respiro.

Le dimos unos 15 días al proyecto y le fijamos metas de ventas. El resultado fue 3/4 del mínimo viable. Mi equipo, siendo muy optimistas respecto a este proyecto, me pidieron 1 semana más antes de tomar la decisión final, pero las ventas durante la semana adicional no crecieron, más bien bajaron un poco. Ya sabíamos que este proyecto no había funcionado, pero nos volvió a demostrar a nosotros mismos que teníamos una capacidad de ejecución increíble y que podíamos hacer mucho más en poco tiempo. Teníamos apetito de más. No matamos el proyecto, sino que buscamos implementarlo de distintas formas.

Tomando como objetivo frenar el espiral de gastos a través de mayores ventas, tratamos muchas cosas que estaban dentro de nuestra zona de confort, pero que eran distintas a las que estábamos acostumbrados a hacer. Vendimos clases online a empresas, buscamos alianzas con jardines, realizamos acuerdos con hospitales y clínicas para atender a doctores, llegamos a acuerdos con municipalidades. A pesar de realizar rápidas implementaciones que demostraban su valor de forma eficiente, todos tenían el mismo problema. No eran proyectos de largo plazo y no traían suficientes ingresos como para pagar los gastos de operarlos. Adicionalmente, nos desenfocaban de nuestro negocio central, que si bien no existía en ese momento, la sensación desde el equipo fundador es que estábamos perdiendo la oportunidad de tomar ventaja para salir más rápido que nunca cuando volviera la demanda.

Si te estás preguntando por qué no despedimos a más gente para bajar gastos en vez de buscar más ingresos, todo se reduce a dos factores. Qué tan largo crees que durará la crisis, y cuál es el costo de despedir vs. el de volver a contratar.

Despedir a más personas tendría un costo elevado en plata y moral del equipo (y de los fundadores). En Alba nos tomábamos mucho tiempo en contratar a personas para asegurarnos un fit técnico y cultural, por lo que el costo de recontratar era muy elevado. Adicionalmente, aun creíamos que esto sería temporal y tratar de levantar la operación con menos del equipo restante a los niveles pre-crisis (hacer un 12x en 3 meses) sería imposible.

Por otro lado, suspender los contratos de trabajo de nuestro equipo era similar a despedirlos. Tal vez saldría más barato, pero ellos encontrarían otros trabajos de forma rápida. Eso pasa cuando tienes buena gente.

Estábamos atrapados económicamente, estratégicamente y emocionalmente.

Para poder seguir adelante, decidimos cortar todos estos proyectos, parar, y responder la pregunta de fondo que nos daba tanto susto enfrentar. ¿Volverá la demanda de servicios en el hogar antes de que se nos acabe el dinero? ¿Podremos reducir los costos para aguantar lo suficiente?

Sin ser necesario, buscamos la aprobación de nuestros inversionistas antes de hacerlo, ya que implicaría parar todo lo que estábamos haciendo, solo para responder estas dos preguntas. Esto era muy riesgoso dado el corto tiempo que teníamos y venía a cuestionar la esencia de lo que estábamos construyendo por tantos años (además, levantar el punto venía a tangibilizar el hecho que el equipo fundador estaba dudando de la viabilidad de su negocio).

Nuestros inversionistas nos apoyaron, paramos a todo el equipo y nos dedicamos a entrevistar y encuestar a 2.000+ familias, 10+ colegios, 30+ jardines, 30+ empresas y varios grupos de interés, para poder responder estás preguntas y llegar a una decisión informada. Luego de 3 semanas de trabajo, la respuesta fue clara. El tiempo no nos daba, y por mucho. Los elementos clave que descubrimos fueron qué:

  • Hasta la invención (e implementación) de una vacuna, las familias no estarían dispuestas a compartir cuidadoras. Si no se comparten cuidadoras, nuestro modelo de negocio carece de sentido para las familias y las cuidadoras, y nos costará mucho intermediar ventas.
  • Las familias no volverían a trabajar presencialmente en sus oficinas (en su gran mayoría) hasta mediados del 2021 y más si eso dependiera de ellas. Esto implicaba que las familias estarían en la casa con las cuidadoras, reduciendo el valor que agrega Alba en el proceso de cuidado, impactando aún más la retención y capacidad de generar ventas.
  • Las familias no enviarían a sus hijos al colegio durante el 2020, lo que cortaba nuestro servicio más rentable y con mayor crecimiento, afterschools.
  • El 60% de las familias vio impactado negativamente su ingreso el 2020 y estaban en búsqueda de reducción de costos, entre ellos el de servicios domésticos. Aquellos que no los vio impactados, estaban ahorrando en caso de que se vieran impactados en el futuro.
  • Las cuidadoras solo estarían dispuestas a trabajar por precios sumamente altos para compensar el riesgo de contagio y el transporte privado. Esta vez nuestra comisión de 0% que utilizamos en la primera crisis no era suficiente para compensar, y nuestra caja no aguantaba para subsidiar los trabajos.

Concluimos en ese momento que hasta marzo del 2021 la demanda no repuntaría, probablemente no llegaríamos a los números que necesitábamos hasta mediados del 2021 y no teníamos dinero para eso.

Muestra del reporte que creamos, para uso interno y la toma de decisiones.

Adicionalmente, para cuando estábamos terminando esta investigación interna, en junio, la cuarentena llegó a su nivel más extremo en Chile, y aquellas cuidadoras y familias que aún estaban trabajando por Alba, tuvieron que poner fin a su relación. Nuestras ventas formalmente llegaron a $0. A la vez, Alba Live había dejado de tener tracción, ya que todos los colegios y jardines se habían volcado online y si bien producíamos contenido bueno, estábamos en desventaja frente a colegios y jardines con públicos cautivos.

Innovación disruptiva

Como se dice, la necesidad tiene cara de hereje. No tuvimos otra alternativa que tomar medidas más drásticas. Sabíamos que Alba, como lo conocíamos, dejaría de existir.

Juntamos a nuestro equipo (de forma virtual) y les contamos que dejaríamos de perseguir nuestra misión y visión como empresa. Que ese sueño ya no estaba en carpeta. Sin embargo, habíamos unido al equipo por dos sueños, y el segundo todavía lo podíamos lograr, demostrar que desde Chile se pueden crear grandes productos y empresas, y así acelerar el ecosistema de emprendimiento, logrando que más personas e inversionistas se sumen.

Les presentamos un nuevo plan, uno que no lo construiríamos nosotros, sino que lo construirían ellos. El objetivo era encontrar una nueva idea que nos permitiera crear un nuevo startup apalancando nuestros activos, know-how y caja restante. Invitamos a todos a ser partícipes activos, a analizar la data que teníamos, crear ideas, y discutir su viabilidad y riesgo. El público seríamos los socios fundadores, pero los jugadores serían ellos. Tomaron la invitación con un poco de escepticismo y como equipo nos dimos 2 semanas para llegar a la nueva idea.

Creo que el periodo de duelo de los fundadores comienza realmente aquí. Habíamos invertido 5 años de nuestras vidas en democratizar y profesionalizar los servicios de cuidado en el hogar, tomando grandes sacrificios a nombre personal y sabíamos que habíamos fallado. Podríamos crear un nuevo emprendimiento, pero lo que nos unió inicialmente ya no estaba ahí. Fue un golpe duro y lo sentimos.

Es difícil expresar qué se siente perder el sueño de llevar tu startup a las nubes y cambiar el mundo con él. Lo único que lograba pensar era en todas las cosas que había dejado de lado por Alba y me preguntaba si es que había valido la pena. Si es que dado el resultado lo volvería a hacer de nuevo o no. Si es que había sido la decisión correcta y si es que no, ¿en qué había fallado? ¿fue un problema de concepción o de implementación? ¿fue solamente mala suerte o algo más?

Había pasado por otro startup que no funcionó, pero la sensación no se asimilaba. Habían sido 5 años de mi vida, cientos de miles de dólares de mi bolsillo, noches enteras trabajando, viajes no realizados, cumpleaños de amigos perdidos, reuniones familiares que dejé de lado, cambio de ciudad y país, y por sobre todo, realmente creía que llegaríamos a cumplir nuestros sueños, pero ya no más.

He escuchado a muchos emprendedores en situaciones como la nuestra decir que es cómo perder a un hijo. No me gusta esa analogía, ya que mi experiencia debe ser un paseo en el parque comparado con esa, sin embargo entiendo de dónde viene. Es doloroso, estás viendo morir a tu empresa y el duelo es tan real como cualquier otro.

Nuestro equipo trajo 40+ ideas, todas muy divertidas y apasionantes, y que potencialmente podían transformarse en tremendos negocios. Dada nuestras restricciones, acotamos a sólo 3 las ideas que podían ser implementadas, y finalmente optamos como fundadores por perseguir la idea que denominamos “white-label”, dado el balance entre riesgo y retorno.

La idea era simple. En Alba creíamos que habíamos construido una de las plataformas digitales más avanzadas del mundo para servicios presenciales en el hogar. Nuestra tecnología, que consiste de 3 piezas clave (aplicación de clientes, aplicación de proveedores y panel de gestión), está especializada en servicios en donde la seguridad y la relación entre proveedor y cliente importan mucho, y en donde se da una relación recurrente vs. una esporádica. Esto significaba que teníamos propuestas de valor que ningún otro proveedor de tecnología podía implementar, y que si bien podrían tratar de imitarnos, les costaría millones de dólares y años llegar a nuestro nivel de implementación. Por lo tanto, el objetivo era poner esa tecnología a disposición de otras empresas para crear aplicaciones para ellos y que pudieran montar sus plataformas online en un par de meses.

Imagínate que tu gimnasio te envíe entrenadores a tu casa con su propia app. Que el jardín, además de tener cuidadoras, pueda enviarte estudiantes de párvulo a tu casa. O que tal si tu servicio técnico de autos te pasa a buscar el auto a tu casa y te lo deja de vuelta, con su propia aplicación. Tal vez el veterinario podía ir a tu casa, para que llevar a tu mascota hasta allá. En definitiva, las oportunidades eran infinitas y podíamos montar cualquier idea en unos 2 meses. Adicionalmente, el precio de venta era suficientemente alto para que un cliente pagara los costos de todo nuestro equipo, de forma indefinida.

El cambio era drástico, así que nuevamente buscamos la aprobación de nuestros inversionistas antes de actuar. Armamos un memo que compartimos con todos y tuvimos reuniones 1:1 con los más relevantes para el negocio. Este memo contenía otras dos piezas de información críticas. (1) si no logramos la sustentabilidad económica para el 31 de agosto, cerraremos la empresa, ya que no pondríamos en riesgo el potencial finiquito de nuestro equipo y (2) alternativamente buscaremos vender Alba, nuestra tecnología y equipo, mientras buscamos clientes para el white-label. Esto nos daba 8 semanas para tener una solución.

En este momento, despedimos a 1/3 más de nuestro equipo, quedando solo el equipo mínimo viable para implementar esta idea y no perder valor en una potencial transacción corporativa.

En cosa de días, todos nuestros inversionistas nos dieron su aprobación y comenzamos la recta final. Encontrar un cliente para el white-label o un comprador para la empresa. El reloj estaba corriendo.

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