Dos tormentas y una victoria: crisis social, pandemia y la venta de Alba (parte 1)

Este post me da una sensación agridulce. Vender Alba a estas alturas, luego de lo logrado (y lo no logrado), no es lo que planeaba cuando comencé este proyecto, cuando invité a mis socios a unirse, cuando convencimos a nuestro equipo a trabajar con nosotros y a nuestros inversionistas a arriesgar su capital. Sin embargo, tuvo su recompensa.

Agridulce porque no logramos todos nuestros objetivos de crear un unicornio. Agridulce porque no logramos nuestra misión de democratizar los servicios de cuidado infantil en el hogar, para que las familias de LatAm puedan cumplir sus sueños personales y profesionales. Agridulce, porque logramos algo casi imposible en el peor de los escenarios imaginables para nuestro negocio. Agridulce, porque pude apreciar el gran equipo que tenemos en Alba y la importancia de estar rodeado de buenas personas que te apoyan a ojos cerrados cuando las cosas se ponen difíciles. Agridulce, porque el trabajo de 5 años en Alba no fue en vano y no sólo nos llevamos lecciones importantes, sino que también una recompensa por el arduo y testarudo trabajo en contra de la corriente.

En otras entradas hablaré de los principales aprendizajes durante estos 5 años, y cómo fue el proceso desde que cerramos el seed round hasta el inicio de esta historia. Este post busca visibilizar la historia detrás del hito. Contar cómo fue el proceso y dar luces de todo lo bueno, lo malo y lo feo, que probablemente pocos suelen contar. Por confidencialidad, no podré compartir todos los nombres, montos e indicadores que me gustaría, al igual que todos los detalles del proceso. Sin embargo, espero poder transmitir mi versión de cómo navegamos estas crisis y de cómo y porqué vendimos nuestro startup.

Como me recordó una gran amiga, y espectacular líder y emprendedora, Komal Dadlani, “Las penas compartidas se dividen y las alegrías compartidas se multiplican”. Espero hacer ambas cosas en esta historia. Dividir mis penas y multiplicar mi alegría, para transformar lo agridulce en algo puramente positivo.

Para ilustrar la historia, me guiaré por nuestro gráfico de crecimiento (o decrecimiento), ya que ilustra muy bien nuestras emociones, sufrimientos, penas y logros.

Evolución de Alba a través de nuestro GMV (Gross Merchandise Value), indicador que mide el equivalente a ventas de un marketplace para compararlo con un negocio tradicional. Valores en “veces desde noviembre 2017”

La primera tormenta: Crisis social en Chile

La crisis del 18 de octubre nos tomó en un momento pivotal de nuestro negocio. Habíamos estado trabajando 9+ meses en un cambio de modelo de negocio y en el lanzamiento de nuevas aplicaciones y tecnologías que nos permitirían continuar con el fuerte el crecimiento que llevábamos. Afortunadamente, logramos realizar ambos cambios a inicios de octubre, antes de la crisis, lo que nos permitió tener un mayor control sobre nuestro negocio y navegar este desafío de manera más sólida.

Por otro lado, estábamos en una posición de vulnerabilidad, ya que habíamos recientemente iniciado nuestros esfuerzos para la nueva ronda de financiamiento. Nuestro dinero estaba presupuestado para durar hasta junio o julio del 2020 (sin considerar crisis) y cualquier impedimento para continuar con nuestro crecimiento ponía en jaque la nueva ronda de inversión y por consiguiente, la sustentabilidad de Alba.

Justamente fue lo que ocurrió y el impacto fue enorme. Al aumentar la violencia en las calles de Chile y el sentimiento de inseguridad, ocurrieron varios efectos adversos para nuestro negocio.

  1. Los padres dejaron de ir a trabajar a las oficinas y dejaron de salir a eventos sociales, por lo que la demanda por nuestro servicio cayó radicalmente.
  2. Las cuidadoras ya no podían utilizar el sistema de transporte público, lo que complicaba el acceso a trabajos y aumentaba los costos de transporte para nuestras cuidadoras, disminuyendo la oferta.
  3. El sentido de inseguridad generalizado generó que, a pesar de contar con personas dispuestas a trabajar y contratar servicios, estos eran por periodos más cortos, con un mayor control de los padres y alejados de zonas céntricas que cuentan con mayor densidad y que son cruciales para que nuestra plataforma funcione de forma rentable.

En menos de 1 semana, 50%+ de los trabajos de Alba habían sido cancelados. Si es que este impacto no se aprecia en el gráfico y sólo se ve una falta de crecimiento, es justamente por todas las medidas que tomamos como equipo para evitar la caída y por un actuar muy acelerado.

Nuestro equipo de operaciones – Tesi, Camila, María Jesús y Natalia – habían trabajado de sol a sol para levantar los estándares de cuidado en Alba, capacitar a todas nuestras cuidadoras, filtrar a las menos capacitadas y tener un mayor nivel de cercanía con cada una de ellas. Si bien teníamos 300+ cuidadoras trabajando, nuestro equipo las conocía perfecto, sabía dónde vivían, qué les importaba y porque trabajaban a través de Alba. Todo esto facilitado a través de herramientas creadas de forma interna en Alba que permitían escalar ese conocimiento. Adicionalmente, su trabajo nos había permitido cambiar de un modelo de negocios de suscripción en donde no controlábamos el mercado interno de nuestra plataforma a uno de comisión, en donde el control era elevado. Lograron esto al incorporar una serie de beneficios para las cuidadoras que valoraban mucho, como pagos mínimos asegurados por trabajo, seguro contra accidentes, pagos acelerados, reconocimiento de horas extra, entre otros. Todos estos beneficios tomaron meses de implementación y llegaron en el minuto exacto.

Por otro lado, nuestro equipo tech y de producto – Mauricio, Matías, David, Nicolás, Javiera y Martín – ya habían pasado todos estos cambios a una nueva aplicación de cuidadoras que nos tomó varios meses desarrollar. Trabajando tan arduo como nuestro equipo de operaciones, habían logrado traspasar todos estos cambios a nuestros sistemas, al mismo tiempo que desarrollaban la nueva aplicación desde cero. Era como cambiar el motor de un avión en pleno vuelo, y lo hicieron de forma flexible y modularizada, por lo que podíamos manejar todas las variables del negocio sin mayores esfuerzos.

Cuando la crisis inició, el trabajo de nuestro equipo nos hizo la vida fácil a los fundadores, ya que nos permitió tomar las decisiones difíciles sin preocuparnos de si iba a ser posible ejecutarlo en tan poco tiempo. Como equipo fundador tomamos las siguientes decisiones el domingo 20 de octubre, solo 2 días después del inicio de la crisis. Tenemos dos deberes que cumplir antes que cualquier otro, asegurar el bienestar de nuestro equipo y asegurar la continuidad operacional, ya que tenemos una obligación moral con nuestros clientes y cuidadoras. Para lograrlo íbamos a:

  • Reducir la comisión de nuestro servicio a 0%, mientras durara la crisis y mantener los precios en nuestra plataforma, para que las cuidadoras puedan ganar más dinero y pagar por medios de transporte alternativos (como Uber)
  • Enviar a todo nuestro equipo a trabajar de forma remota. Si alguien no podía trabajar por temor, ansiedad u otro problema relacionado a la crisis, se pondría foco en la seguridad y salud de nuestro equipo y el trabajo pasaría a segundo plano (suena fácil decir esto en perspectiva luego de una pandemia, pero en el momento no lo era)
  • Parar todos los proyectos de crecimiento en el área de operaciones, para asegurar que cada cuidadora y cliente recibiría un trato premium y así entregar una sensación de seguridad superior; nuestro equipo completo de operaciones estaría a disposición de nuestros clientes.
  • Reducir el marketing a lo básico y buscar medidas alternativas para crecer, sin inversión (significativa) en publicidad
  • Cambiar el foco de la ronda de inversión. Si queríamos sobrevivir, sabíamos que necesitábamos más dinero y rápido, por lo que cambiamos el foco de la ronda de inversión para conseguir un puente de financiamiento

Todo esto suena más fácil decirlo que hacerlo, pero gracias a nuestro metódico trabajo anterior a la crisis, lo logramos navegar como equipo. El equipo de operaciones pudo ejecutar todo sin problemas (pero con muchas noches sin dormir), el equipo tech pudo realizar estos cambios para apoyar a operaciones y cambiar las variables de negocio en temas de días, mientras seguían desarrollando temas pendientes de la nueva aplicación. Mauricio Velasquez de nuestro equipo de marketing, con el apoyo de Camila de operaciones, lograron crear campañas a través de email y redes sociales, para vender paquetes de babysitters que fueron extremadamente exitosos y se vendían como pan caliente. Con todo esto ejecutándose de forma profesional, yo pude enfocarme en levantar el dinero que nos faltaba casi a tiempo completo, y en noviembre levantamos un puente de financiamiento de que nos permitiría superar esta crisis.

En diciembre, cuando vimos que habíamos superado la crisis con éxito (lo pueden ver luego del incremento significativo en ventas en el gráfico) y luego de analizar qué lecciones nos traía este periodo, los fundadores tomamos una nueva decisión fundamental para el futuro de Alba.

Teníamos que expandirnos geográficamente para reducir nuestro riesgo operacional, ya que la realidad de Chile sería incierta por un largo periodo de tiempo. El nuevo foco de Alba había cambiado, ya no estábamos trabajando para superar la crisis ni levantar la siguiente ronda de inversión, sino que trabajaríamos para abrir operaciones en Miami e ir a disputar el mayor mercado de babysitting en el mundo, USA. Esto implicaría cambiar todos los planes de desarrollo, operación, levantamiento de capital, contratación de equipo, marketing, etc.

Luego de crear un plan detallado, hablamos con nuestros inversionistas y nos dieron todo su apoyo. Estábamos decididos que éste era el mejor camino. Miren la cara de felicidad de todos luego de superar este gran desafío y embarcándose en uno aún mayor.

Reunión de equipo para contar nuestros planes de crecimiento para el 2020
Sesión de team building finalizando el 2019

Estábamos seguros de que lo lograríamos. Superamos la crisis, teníamos tasas de crecimiento de 30%, NPS de 92% y un equipo sólido y comprometido. Era el momento de diversificar el riesgo que generaba la incertidumbre en Chile y expandirse.

La segunda tormenta: COVID-19

Si el 18 de octubre nos tomó en un momento crítico, la llegada del COVID-19 a Chile nos tomó en uno aún más delicado. El nuevo objetivo de nuestro negocio era abrir operaciones en USA. Para ejecutarlo necesitábamos liberar a Tesi de su rol de operaciones del día a día, para que ella se enfocara en diseñar y ejecutar un plan operativo para abrir operaciones en USA, bajarle la carga a Mauricio del desarrollo del equipo, para que el pueda diseñar y crear el soporte técnico para las nuevas variables de negocio, y liberarme a mi de tareas de producto, para estar full time haciendo fundraising, todo esto mientras manteníamos tasas de crecimiento sobre 20% todos los meses.

Para implementarlo, contratamos a 2 personas más en nuestro equipo de operaciones, Sofía y Camila (Duarte), quienes reemplazarían el trabajo de Tesi y estandarizarían la operación mientras crecía. Con este apoyo, Camila (Reyes) podría enfocarse en el crecimiento desde operaciones, optimizando niveles de oferta y demanda, e identificando y superando puntos de fricción críticos. Le pasamos una mayor responsabilidad a Martin en producto, para que reemplazara parte de mis roles y liberara parte de mi tiempo con un ascenso formal y un nuevo cargo. Adicionalmente, le dimos mayor autonomía a nuestro equipo de desarrollo, a través de la implementación más profesional de una metodología agile, entregándoles mayor libertad de toma de decisiones, sin tener que pasar por Mauricio.

A finales de febrero ya teníamos estos cambios de personas implementados, yo ya llevaba 2 meses haciendo fundraising para esta nueva ronda que nos permitiría abrir operaciones en USA y teníamos comprometidos $1.5M de $2.5M para cerrar la ronda. Estábamos a un sólo empuje de cerrar la ronda e iniciar nuestra segunda fase de expansión. El jueves 19 de marzo tuvimos una reunión de equipo en Santiago para mostrar el plan de crecimiento de los siguientes meses. A ese día del mes, las ventas de marzo ya habían superado las ventas de Enero (febrero es mes bajo por vacaciones), por lo que presenté la tasa de crecimiento esperado de 30-50% de marzo respecto a enero. El plan era agresivo, teníamos que cerrar la ronda antes de finalizar el mes de mayo y recibir los primeros aportes antes de finalizar julio. No era primera vez que estábamos tan justos y estábamos optimistas de poder lograrlo. Íbamos por buen camino

Sin embargo, el optimismo duró poco. El lunes de la semana siguiente nos habían cancelado prácticamente todos los trabajos que restaban en el mes y la demanda de nuevos clientes se redujo en un 80%. Para finales de marzo, contábamos solo con un 5% de la demanda que tuvimos en enero y al finalizar ese mes no alcanzamos ni siquiera a llegar a las ventas de enero que ya habíamos superado (debido a las cancelaciones). Todo esto, con un equipo más grande y caro, y con un mayor gasto de marketing.

Para hacer las cosas aún peor, marzo es el mes más importante del año en el negocio de servicios de cuidado, porque muchas familias se organizan y contratan servicios en marzo y principios de abril que permanecerán el semestre o incluso el año. Un cliente perdido en marzo significaba perder clientes para todo el año.

Finalmente, para finales de mes, todos los inversionistas que habían comprometido dinero para la nueva ronda me dijeron que esperarían a que la crisis pasara para cerrar cualquier inversión. Además, los inversionistas que planeaba conocer o convencer para que invirtieran,me cancelaron las reuniones agendadas, argumentando que hasta que no acabe la crisis preferirían enfocar sus esfuerzos en las empresas de sus portafolios vs. nuevos startups. De todas maneras, nuestras ventas se habían desplomado y lograr cerrar inversión de riesgo bajo esas condiciones sería un milagro.

Desde este punto en adelante (19 de marzo), inician 3 fases distintas en la crisis para nosotros: negación, innovación incremental e innovación radical.

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